Voeren we het goede gesprek in de boardroom?

De kwaliteit van toezicht en bestuur is een hot issue. Wetgeving, Governance Code, Accreditatie. We worden aangespoord om te reflecteren op de kwaliteit van toezicht en bestuur.

Zijn deze politieke interventies een garantie dat er in de toekomst beter bestuurd wordt en beter toezicht gehouden wordt? Ik vraag het me af. Volgens mij is het voeren van het goede gesprek tussen bestuur en raad van toezicht de belangrijkste interventie om de kwaliteit van bestuur en toezicht te verbeteren.

Wat is het goede gesprek en wat is daarvoor nodig?

Ik betrap me er in mijn eigen rol als toezichthouder op dat ik nog wel eens vragen stel die te maken hebben met mijn eigen onwetendheid of nieuwsgierigheid. Het graag willen begrijpen liefst tot in detail. De vraag is echter of mijn vragen bijdragen aan de kwaliteit van het gesprek over het onderwerp in de boardroom. Mijn vragen zijn beantwoord, ik ben wijzer geworden, maar zijn ze van waarde voor de organisatie?

Een voorbeeld uit de praktijk:

Een bestuurder presenteert de nieuwe app die wordt ge├»mplementeerd tijdens een RvT vergadering. De vragen die wij, toezichthouders, stellen zijn: “Is de app gekoppeld aan de bronsystemen van de organisatie?” “Wie heeft er toegang tot de informatie?” Het zijn verduidelijkingsvragen, die we stellen om te begrijpen hoe de app straks gaat werken. Echter hebben deze vragen waarde voor de organisatie? Waarschijnlijk zijn de antwoorden allang voor handen.

Veel interessanter was het geweest als we als RvT vragen had gesteld zoals: Waartoe dient deze app? Voor wie is deze app bestemd? Met welk resultaat is de organisatie tevreden?

Deze metavragen leiden tot een gesprek over waarde en functie van het onderwerp voor de organisatie (in dit voorbeeld de app).

Ik zie herkenning van mijn eigen ervaringen tijdens de momenten dat ik Raden van Toezicht en Commissarissen begeleid bij evaluaties. Hoe lastig het blijkt te zijn het goede gesprek te voeren.

Wat ik zie is dat onderwerpen goed worden voorbereid met vergaderstukken en dat we ter vergadering het nog eens dunnetjes overdoen met presentaties door bestuurders. Toezichthouders stellen nog een enkele verduidelijkingsvraag en vervolgens wordt overgegaan tot goedkeuring en sluiten we het onderwerp af.
Gedachten die zich ondertussen bij de aanwezigen afspelen:

  • bij de bestuurders: “Kijk eens hoe goed we dit onderwerp hebben voorbereid. We hebben overal aangedacht. Ze kunnen geen nee zeggen”
  • bij de toezichthouders: “Het is zo goed voorbereid. Het is g├¬nant om nog een vraag te stellen. De bestuurders verdienen goedkeuring en een compliment”.

De vraag is of deze gedachten ons helpen met elkaar het goede gesprek te voeren.

Het goede gesprek is het met elkaar aangaan van de dialoog aan de hand van de metavragen: Waartoe? Wat is de noodzaak? Welke waarde heeft dit onderwerp voor de rol die de organisatie vervult? Waar zie je kansen of waar lig je ’s nachts wakker van?

Het zijn de metavragen waar we te weinig aandacht voor hebben en tijd voor nemen. Is het schroom? Niemand voor het hoofd willen stoten? Je kwetsbaarheid niet teveel willen tonen?

Ik ben ervan overtuigd dat het aanbrengen van meer balans tussen informeren en verduidelijken enerzijds en anderzijds het voeren van het goede gesprek de kwaliteit van toezicht en bestuur verbetert.

Wat is nodig voor het goede gesprek

Een basis van onderling vertrouwen, openheid en transparantie. Je kwetsbaarheid willen en durven laten zien, zowel de toezichthouder als de bestuurder.

Een goede voorbereiding van de vergaderingen door de bestuurder en de toezichthouder. De suggesties die ik heb op basis van mijn eigen ervaringen als toezichthouder en procesbegeleider:

  • voor de toezichthouder:
    Reflecteer in de voorbereiding op de toegezonden informatie: Hoe verhoudt dit onderwerp zich tot de doelstelling van de organisatie? Waar zitten kansen en risico’s? Wat wil ik inhoudelijk weten?
    Kortom: Bereid voor welke metavragen en welke verduidelijkingsvragen je hebt. Zit er een goede balans in deze vragen.
  • voor de bestuurder:
    • Kritisch zijn op de waarde van de informatie voor de toezichthouder, overlaad de toezichthouder niet met inhoudelijke (detail) documenten, beperk je tot de strategische hoofdlijnen en de informatie die gaat over waarde, kansen, dilemma’s en risico’s.
    • Terughoudend zijn met presentaties of aanvullende toelichtingen. Je mag ervan uitgaan dat de toezichthouders de stukken hebben voorbereid.
    • Ga na welke vragen en dilemma’s je wilt voorleggen in de dialoog over het onderwerp. Reik deze bij voorkeur aan in de oplegger bij het document, zodat de toezichthouders op deze vragen en dilemma’s kunnen reflecteren.

Tijdens de vergadering alert zijn op de aard van de dialoog, komen de metavragen aan bod?

En tot slot de vergadering eindigen met een korte evaluatie. Wat ging er goed en wat kan er beter?

Herkent u bovenstaande en wilt u meer weten?

Nicole Hermans is een van de partners van Toptoezicht. Toptoezicht begeleidt raden van toezicht en commissarissen en bestuurders bij het ontwikkelen van de kwaliteit van toezicht en bestuur.

Nicole Hermans
T 06 5159 2565
E nicole@toptoezicht.nl